“Tại sao không làm một cuộc cách mạng trên thị trường”, ý nghĩ này là sự khởi đầu cho thành công của Cát Tường. Cũng từ đó, người đứng đầu doanh nghiệp này gắn với biệt danh Cường “chống nóng.

Trước năm 2000, thị trường vật liệu chống nóng Việt Nam chủ yếu sử dụng những loại vật liệu truyền thống như bông thủy tinh, mút xốp, xây tường dầy thêm. Tuy nhiên, những sản phẩm này không đáp ứng được nhu cầu chống nóng, đặc biệt là tại các nhà xưởng công nghiệp.

Bức xúc về môi trường làm việc của nhà máy trong những đợt nóng đỉnh điểm một ông chủ đã quyết đi tìm những loại vật liệu cách nhiệt hiệu quả hơn. 13 năm sau, người chủ năm ấy đã trở thành lãnh đạo của một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực vật liệu cách nhiệt tại thị trường Việt Nam. Ông là Nguyễn Tiến Cường – Chủ tịch HĐQT, TGĐ Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư Cát Tường.

Đi ngược để dẫn đầu

– Tại thời điểm chọn lĩnh vực cách nhiệt, đời sống của sản phẩm này trên thị trường như thế nào, thưa ông?

Thời điểm đó, Việt Nam vẫn phụ thuộc các sản phẩm nhập khẩu từ Israel, Malaysia… và vẫn còn rất xa lạ với thị trường – vốn đã quen với sản phẩm truyền thống. Chúng tôi chỉ lấy mẫu mã về để tính sử dụng cho nhà máy của mình (khi ấy tôi kinh doanh sản phẩm tôn kim loại). Sau khi gửi mẫu đi kiểm định và tìm hiểu nguyên lý truyền nhiệt trong không gian, chúng tôi thấy sản phẩm này có thể triển khai được. Thế là bắt tay vào nghiên cứu và làm thôi.

– Thị trường đang quen với các sản phẩm truyền thống, đó là một rào cản rất lớn, vậy điều gì khiến ông chọn sản phẩm này để kinh doanh?

Đúng là giai đoạn đầu rất khó. Để bán được một mét vuông sản phẩm, chúng tôi phải mất rất nhiều công thuyết phục khách hàng. Mặc dầu vậy, chúng tôi đặt quyết tâm cao vì nhìn thấy tiềm năng rất lớn của sản phẩm và hiệu quả hơn hẳn so với các sản phẩm truyền thống. Ý nghĩ của tôi lúc đó là: “Tại sao mình không phải là người làm một cuộc cách mạng trên thị trường”? Vậy là làm ra được đồng nào, chúng tôi lại tập trung vào truyền thông, quảng bá để định hướng cho thị trường. Cách đi này có vẻ hơi ngược, bởi thường thì người ta sẽ tìm cách cung ứng cho nhu cầu có sẵn trên thị trường, còn chúng tôi bắt đầu đi từ việc tạo cầu và thực tế là đạt được thành công.

– Vậy ông nhìn nhận thế nào về quan điểm, thị trường phụ thuộc vào người bán?

Mỗi cách làm có một đường đi khác nhau. Cách đơn giản nhất là nghiên cứu xem nhu cầu thị trường cần gì, mình sẽ làm ra cái đó, hay cách người ta vẫn quan niệm là bán cái thiên hạ cần chứ không phải bán cái mình có. Cách làm này sẽ mang lại kết quả nhanh hơn, Cát Tường cũng đã từng đi theo con đường đó. Tuy nhiên, khi đủ tiềm lực và có được sản phẩm tiềm năng, chúng tôi quyết định chuyển hướng. Để đi theo cách này, doanh nghiệp phải có được nhãn quan nhất định về thị hiếu, nhu cầu thực tế và khả năng phát triển trong 5 – 10 năm tiếp theo của sản phẩm. Cách làm này chắc chắn sẽ mất thời gian và độ rủi ro cũng cao hơn, nhưng nếu thành công thì sẽ có được vị thế của người dẫn đầu.

– Và Cát Tường mất bao lâu để tạo cầu thị trường, thưa ông?

Tạo cầu thị trường là việc phải làm mãi mãi, bởi lẽ, tỷ lệ người biết và ứng dụng vẫn chưa cao nếu so với dung lượng thực sự của thị trường. Vẫn còn rất nhiều cá nhân, doanh nghiệp tìm đến những dòng vật liệu khác để cách nhiệt, mặc dù hiệu quả không bằng, điều đó chứng tỏ, chúng tôi vẫn chưa truyền thông đầy đủ đến được những đối tượng này.

– Và sau khi có được cầu thị trường thì chắc hẳn cũng sẽ có những doanh nghiệp phát triển sản phẩm này?

Sau khi Cát Tường có sản phẩm 3 năm, với 3 nhà máy thì bắt đầu có doanh nghiệp làm sản phẩm tương tự. Họ lại đi theo cách thứ nhất: đáp ứng cầu thị trường có sẵn. Tuy nhiên, họ đã chậm hơn Cát Tường một bước. Khi tiếp cận với các đại lý, họ chỉ có thể quảng bá rằng, đây là sản phẩm có chất liệu, tính năng giống sản phẩm cách nhiệt Cát Tường. Theo lẽ đương nhiên, người mua sẽ đặt câu hỏi: giữa mặt hàng Cát Tường và mặt hàng giống với Cát Tường thì tại sao lại không chọn Cát Tường? Tình thế đó đẩy họ vào một hướng cạnh tranh muôn thuở: cạnh tranh bằng giá. Để giảm được giá thành, doanh nghiệp lại phải giảm chất lượng đi một chút, nhưng đó lại không phải là cách cạnh tranh bền vững. Hơn nữa, sau 3 năm gây dựng, hệ thống kênh phân phối đã trung thành với sản phẩm và thương hiệu Cát Tường. Họ yên tâm bởi chúng tôi luôn đảm bảo dịch vụ chăm sóc sau bán hàng. Mục tiêu của Cát Tường là phải làm thế nào để kiểm soát tốt nhất chuỗi cung ứng, làm thỏa mãn chủ đầu tư, nhà thầu, nhà phân phối cho đến người tiêu dùng cuối cùng.

– Những nguyên tắc cơ bản đó trong dịch vụ đâu phải các doanh nghiệp khác không biết để thực hiện?

Vấn đề là quy mô thị trường phải đủ lớn, doanh thu đủ cao thì doanh nghiệp mới có chi phí để giải quyết các sự vụ tức thời. Với nhiều doanh nghiệp nhỏ, họ chỉ nghĩ đến việc bán sản phẩm, tiền trao cháo múc, thế là xong. Trước đây, hàng của Cát Tường từng bị làm giả, nhưng chúng tôi không làm lớn chuyện mà tìm hiểu vì sao có chuyện làm hàng giả và hỗ trợ khách hàng phân biệt giữa hàng Cát Tường chính hãng và hàng nhái, hàng giả. Điều thành công nhất là những nơi sử dụng hàng giả hàng nhái cũng đã quay lại với Cát Tường. Chúng tôi tin rằng, người tiêu dùng không bao giờ muốn sử dụng hàng giả, vấn đề là họ thiếu thông tin. Đó là bài học lớn cho Cát Tường về việc thông tin và xây dựng tốt kênh phân phối để đến được gần hơn với người tiêu dùng.

Vết dầu loang của niềm tin

– Hiện thị trường đang có những doanh nghiệp nào cùng làm sản phẩm tương tự như Cát Tường, thưa ông?

Hiện, phía bắc có 7 công ty làm sản phẩm giống của Cát Tường, còn phía Nam có một nhà máy của Đài Loan và một doanh nghiệp tư nhân. Đến nay, doanh nghiệp tư nhân đã đóng cửa, còn doanh nghiệp Đài Loan đã chuyển sang mặt hàng xốp đóng gói bao bì. Còn Cát Tường đang mở rộng gấp đôi nhà máy về quy mô và công suất, để phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu.

– Ông nghĩ đâu là lý do chính khiến những doanh nghiệp này thất bại?

Thất bại là vì họ lựa chọn cạnh tranh bằng chính sách giá và cố ý ăn bớt vật tư kèm theo năng suất thấp, ỷ lại hệ thống đại lý mà không có hệ thống quản lý và theo sát các dự án. Cát Tường có bộ phận chuyên môn quản lý các hệ thống dự án để nắm được thông tin dự án ngay từ khi có hợp đồng thuê đất. Đến nay Cát Tường có khoảng hơn 1.000 đại lý lớn nhỏ phân bố trên khắp các tỉnh thành trên toàn quốc. Không những thế, Cát Tường còn xây dựng kênh phân phối tương đối tốt ở khu vực Đông Nam Á.

– Còn đâu là những điểm cốt lõi giúp Cát Tường thành công, thưa ông?

Thứ nhất, mình là người đi tiên phong. Thứ hai là cách làm bài bản từ đầu, có sự hậu thuẫn, tham gia của các nhà khoa học, cơ quan quản lý nhà nước. Thứ ba là cách làm thị trường: có thể mình không làm giống những cái thị trường đang có, chấp nhận rủi ro hơn, nhưng phải quyết tâm đi theo đến cùng sự lựa chọn và sản phẩm của mình. Thứ tư là khâu chăm sóc khách hàng: doanh nghiệp sản xuất phải là người xử lý tất cả những vấn đề phát sinh đến tận người tiêu dùng cuối cùng. Đây là yếu tố quan trọng để gây dựng niềm tin. Và niềm tin này sẽ như vết dầu loang. Mỗi người sử dụng là một người truyền thông thương hiệu đến với người tiêu dùng, đó mới là cách marketing hiệu quả nhất.

– Tôi được biết sản phẩm Cát Tường đã hiện diện tại một số thị trường tại Đông Nam Á, Australia, Mỹ. Vậy chiến lược đi ra thị trường quốc tế được Cát Tường tính toán như thế nào, thưa ông?

Con đường đầu tiên để chúng tôi đi ra thị trường thế giới dễ dàng nhất là thông qua các tập đoàn đa quốc gia. Sau khi cung ứng sản phẩm cho họ tại thị trường Việt Nam, Cát Tường đã ký được hợp đồng nguyên tắc với các tập đoàn lớn như Zamil, PEB, Bluescope, Kirby… để cung ứng vật liệu cách nhiệt cho các dự án của họ ở bên ngoài lãnh thổ Việt Nam. Đó là bước đầu tiên để Cát Tường có niềm tin tiến ra thị trường thế giới. Sau đó, chúng tôi tham gia các hội chợ ở Lào, Campuchia, Myanmar và nhanh chóng tìm được nhà phân phối ở các thị trường này. Ở Australia chúng tôi có đối tác là Tập đoàn Blue Scope, còn ở Mỹ, một số hãng đã sử dụng sản phẩm Cát Tường để bọc container hàng xuất khẩu. Với những tín hiệu đầu tiên từ thị trường, chúng tôi có cơ sở để tự tin vào giấc mơ này. Tháng 11 năm vừa rồi, Cát Tường tham gia một đoàn nghiên cứu thị trường UAE do Học viện Doanh nhân LP Việt Nam tổ chức. Tại hội chợ Big 5, chúng tôi cũng đã có cơ hội xem sản phẩm của Pháp, Ấn Độ, Malaysia và thấy rằng, chất lượng sản phẩm của chúng tôi hơn hẳn về chất lượng, trong khi giá cả lại cạnh tranh hơn. Chúng tôi cũng đang tính toán để tìm đường thâm nhập vào thị trường tiềm năng này.

– Có vẻ ông rất tự tin về chất lượng sản phẩm khi đưa ra thị trường quốc tế?

Nhiều người luôn có quan điểm rằng, hàng xuất khẩu phải tốt hơn hàng trong nước, nhưng thực tế không phải vậy, nói chính xác là hàng xuất khẩu phải phù hợp với thị trường quốc tế. Để xây dựng được thương hiệu ở nước ngoài, đó là một quá trình, trong đó quan trọng nhất là việc xây dựng kênh phân phối cùng với một hệ thống nhận diện thương hiệu phù hợp với thị trường quốc tế.

– Hàng hóa không thua kém, đã đưa được vào thị trường thế giới bằng cách này hay cách khác, nhưng dấu ấn của Việt Nam vẫn mờ nhạt trên thị trường quốc tế. Là người trong cuộc, ông nghĩ đâu là những chìa khóa để thay đổi?

Đúng là Việt Nam chưa hề có dấu ấn gì, họ chỉ biết đến Việt Nam là một quốc gia nằm ở dưới Trung Quốc trên bản đồ và đã từng đánh thắng Mỹ. Để xây dựng được tầm của thương hiệu Việt Nam, cần có mấy yếu tố sau. Đầu tiên phải xây dựng thương hiệu bằng chất lượng hàng hóa chứ không chấp nhận núp bóng hoặc mượn tiếng của người khác. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tích lũy đủ nguồn lực tài chính và tự tin vào sản phẩm. Thứ hai là hệ thống đào tạo doanh nhân để xây dựng cho họ một tầm nhìn chiến lược và cách thức nghiên cứu thị trường quốc tế. Tôi thấy doanh nhân Việt đi nước ngoài rất nhiều, nhưng đi tham quan du lịch là chủ yếu, không có nhiều người thực sự đi nghiên cứu và học hỏi. Yếu tố thứ ba là làm thế nào để doanh nghiệp Việt Nam bước qua rào cản của nỗi sợ thất bại. Nỗi sợ lớn nhất chính người láng giềng của chúng ta: Trung Quốc. Tôi đã tiếp xúc với nhiều doanh nhân, câu hỏi đầu tiên họ đặt ra khi tính chuyện đặt chân vào một thị trường vẫn là: ở đó có nhiều hàng Trung Quốc không? Trung Quốc mạnh về tiềm lực tài chính, kênh phân phối, sự hậu thuẫn của chính phủ, tính đoàn kết, tương trợ lẫn nhau của người Trung Quốc cũng rất cao… nhưng nhược điểm của hàng hóa Trung Quốc là chất lượng thấp, không đồng đều, luôn luôn ở xu hướng chất lượng giảm dần, độc hại mà không dễ nhận biết. Điều này khiến cho người tiêu dùng quay lưng lại và luôn có tâm lý đề phòng với hàng Trung Quốc.

Kinh nghiệm kinh doanh thị trường quốc tế! Đó là điểm yếu của nhiều doanh nghiệp và Cát Tường không phải là ngoại lệ. Vươn ra thị trường quốc tế là hướng đi tất yếu, vấn đề nằm ở thời gian mà thôi. Tuy nhiên, như tôi đã nói, việc hiện diện tại một số quốc gia trong khu vực và trên thế giới là cơ sở để thực hiện mục tiêu này.

– Là một doanh nghiệp xây dựng thương hiệu từ con số 0 và có được chỗ đứng như ngày hôm nay, ông có suy nghĩ gì về việc nhiều ông chủ đã bán lại cho các tập đoàn lớn của nước ngoài, phải chăng, trong bối cảnh hội nhập, họ không còn đủ tự tin nữa?

Nếu không tự tin thì họ không thể xây dựng được cơ ngơi doanh nghiệp như ngày hôm nay. Vấn đề nằm ở chỗ, có lẽ họ có đôi chút lấn cấn về chiến lược chính sách ở môi trường kinh doanh trong nước. Rất có thể họ muốn đi tìm những miền “đất hứa” khác để đầu tư. Chính sách nay thế này, mai thế khác nên nhiều khi doanh nghiệp không biết đường nào mà lần. Còn thành phần kinh tế tư nhân thì mãi không được thừa nhận với một vai trò tương xứng với vị thế của họ trong tỉ trọng của nền kinh tế, có thể nói đôi khi doanh nghiệp trong nước cũng mất niềm tin.

– Xin cám ơn ông và chúc Cát Tường sớm thành công với giấc mơ đi ra thế giới!